Лекция № 6. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»
Тема 3. Адаптация персонала
3.3. Трудовая карьера и ее формирование
Задачей и результатом адаптации работника является его карьера.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т. д.
Трудовая карьера — индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или на социальной лестнице рабочих мест.
Можно говорить об анализе трудовой (деловой) карьеры, а также о ее планировании — возможных наиболее целесообразных перемещениях работника.
Цели карьеры состоят в том, чтобы:
- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;
- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
- условия работы усиливали и развивали возможности человека;
- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
- труд хорошо оплачивался или была возможность получать большие побочные доходы;
- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
В ходе складывающейся карьеры могут происходить как горизонтальные (без изменения социального ранга), так и вертикальные переходы. Горизонтальные переходы более характерны для рабочей среды: рост профессионального мастерства, повышение квалификации, освоение смежных профессий, обучение новой, более сложной специальности.
Различают также карьеру профессиональную и внутриорганизаци-онную.
Профессиональная карьера — становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.
Внутриорганизационная карьера — последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяется еще и такой тип, как центростремительная карьера — движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений и т. п.).
Задача управления персоналом заключается в том, чтобы согласовать профессиональную и внутриорганизационную карьеры. Для этого нужно сочетать цели организации и работника.
Система управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.
Перед планированием карьеры стоят следующие задачи: обеспечение реальной связи между возможностями индивидуума и его стремлением к повышению профессионализма, к самоутверждению, к изменению социального статуса; развитие организационной и социальной структур организации.
Планирование карьеры не ограничивается расстановкой кадров. Оно решает общие задачи развития персонала, квалификационного и должностного продвижения работников. Планирование карьеры связано с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки работников, с программой внутриорганизаци-онного движения кадров, с социальным планированием.
Организация продвижения основывается на соблюдении следующих принципов:
- необходимость разработки четких требований к работнику для его продвижения (стаж работы, уровень образования, повышение квалификации, качества работника);
- наличие четко выделенных направлений продвижения, в том числе типовых вариантов;
- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
- участие коллектива в решении вопросов продвижения;
- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Эта работа проводится при подготовке и проведении аттестации.
Однако деловая карьера — это и личное дело работника. Он должен анализировать свою карьеру, заботиться о своем профессиональном и личностном развитии.
Одним из методов формирования профессиональной культуры, культуры мышления является метод развития социологического воображения, разработанный Р. Миллсом. Он позволяет увидеть связь течения собственной жизни, карьеры с определяющими и формирующими их факторами. Это особенно важно для руководителей, работающих в жестко регламентированных сферах деятельности, когда от стиля и методов руководства зависит множество судеб, успех общего дела и, в конечном итоге, общественное и личное благополучие.
Анализ деловой карьеры руководителей
В ходе биографического исследования (В. Кафидов) устанавливается взаимосвязь обстоятельств рождения, учебы, отношений в семье с основными этапами деловой карьеры, личными успехами и неудачами. Выясняются причины событий, поступков и их последствия. Анализируются собственные сильные и слабые стороны и соотносятся с факторами социальной среды. Описываются собственная управленческая концепция и свои взгляды на стиль и методы руководства.
Таким образом, каждый участник исследования анализирует свой жизненный путь и фиксирует условия, обстоятельства, поступки, повлиявшие на выбор и освоение профессии, успехи и неудачи в деловой карьере. Результаты анализа оформляются в виде таблицы, имеющей соответствующие колонки: факторы, влияющие на деловую карьеру; описание фактора; выводы, впечатления. Рассмотрим схему анализа деловой карьеры.
1. Детство, семья, школа:
- место рождения, условия проживания (город, сельская местность; собственный дом, квартира, комната);
- род занятий, образование родителей и близких родственников, знакомых, повлиявших на вашу жизнь;
- учеба в школе (успеваемость, отношение к учебе, любимые предметы, отношения с учителями);
- любимые занятия; чтение; искусство; спорт; времяпрепровождение;
- желание и мотивы выбора жизненного пути; служба в армии, отношение к службе;
- оценка возможностей выбора профессии и рода занятий, был ли выбор.
2. Начало трудовой деятельности:
- обучение в вузе; мотивы, ожидания; обстоятельства, мотивы поступления; любимые и нелюбимые предметы; роль учебы для последующей работы (в широком смысле);
- ситуация поступления на работу; информированность о выбираемой профессии; что привлекло: форма одежды, зарплата, условия и характер труда, возможность реализовать свои способности, сознание необходимости профессии, семейная традиция и т. п.; как вы относитесь к этому теперь; кто рекомендовал именно эту работу, как относились к этому вы и ваши родственники, изменилось ли это отношение.
3. Этапы деловой карьеры.
- Рассмотрите причины взлетов и падений, совпадение желаний с реальным перемещением, вынужденные переходы с целью повышения должности и звания, изменения режима или характера работы.
- Опишите влияние семьи на эти изменения.
- Оцените степень вашей готовности к этим перемещениям с точки зрения квалификации, опыта.
- Какого стиля управления вы придерживались, как строили свои отношения с подчиненными, с помощниками, с равными по должности, с вышестоящими руководителями?
- Как повлияла на вас внешняя социальная среда?
- Как оценивали вашу деятельность начальники разного уровня, каковы стиль и методы их руководства?
- Рассмотрите горизонтальные и вертикальные перемещения по службе, успехи, неудачи.
4. Управленческая концепция.
- Сформулируйте ваш взгляд на стиль и методы руководства.
- Что и как вы хотели бы изменить в своей будущей управленческой деятельности?
- Какие факторы будут способствовать или мешать осуществлению ваших планов? Как к этому отнесется ваше руководство?
5. Анализ взаимосвязи обстоятельств рождения, образования, семейных отношений с деловой карьерой, управленческой концепцией и стилем управления.
Анализ биографии и деловой карьеры работников Государственной противопожарной службы позволил выявить весьма интересные закономерности. Первая из них заключается в том, что с фатальной неизбежностью эти руководители попали в пожарную охрану, хотя о профессии пожарного очень мало кто из них мечтал и мало что знал. Деятельность пожарных частей всегда была скрыта от глаз посторонних.
Дети своего времени, 30-35-летние руководители подразделений пожарной охраны в большинстве своем мечтали о военной службе, об офицерском звании и о хорошем высшем образовании. Даже те, у кого родители работали в пожарной охране, в первую очередь хотели быть офицерами или сотрудниками милиции. Престиж профессии пожарного в те годы был невысок.
Мотивами выбора профессии были стремление к организованности, дисциплине, определенности, уважению и достатку. Многие не могли и не хотели сидеть на попечении родителей в период получения образования.
Этому способствовала вся система воспитания и условия жизни в семье. Именно этим стремлениям и взглядам идеально соответствовала служба в военизированной пожарной охране. Поэтому молодые люди, даже имея возможность поступать в другие учебные заведения, решили поступать в пожарно-технические училища. Некоторым в первый год это не удалось.
В училище почти за три года обучения будущие пожарные специалисты получили теоретическую подготовку и практические навыки профилактики и тушения пожаров. Кроме профессиональных знаний, умений и навыков, дающих возможность сразу после училища включиться в работу, выпускники получили неоценимые качества — принадлежность к «пожарному братству» (феномен, требующий специального изучения, аналог сообщества лицеистов), гордость за профессию, воспитание коллективом, формирование идеалов. Особенно ценный опыт получили выпускники, занимавшиеся общественной работой или находившиеся на должностях младших командиров (старшины, командиры групп, командиры отделений). Именно с трудностями руководства коллективами, командования на пожарах, общения с руководителями предприятий пришлось столкнуться в первые годы службы выпускникам училищ.
По оценкам бывших выпускников, училище «сделало из пацанов мужчин». Ушедшие в самостоятельную и изолированную от семьи жизнь 17-18-летние курсанты вынуждены были самоутверждаться в коллективе и в профессии. После выпуска им пришлось самостоятельно решать все хозяйственные вопросы в пожарных частях, устанавливать деловые контакты с руководителями организаций и предприятий (чаще всего более старшими и образованными), ладить с собственными руководителями, тоже более старшими и далеко не демократичными, руководить подчиненными (в большинстве более старшими и опытными во многих вопросах), оказывать помощь пострадавшим на пожаре. При этом нужно было решат!) вопросы создания собственной семьи и получения жилплощади.
Особой ступенью на пути движения к освоению профессии выпускниками средних пожарно-технических училищ и некоторых вузов является поступление на учебу в Высшую пожарно-техническую школу (ныне Академия государственной противопожарной службы МЧС России). В начале обучения многие были ориентированы на изучение конкретных методик и рекомендаций по организации профилактической работы и тушения пожаров. Впоследствии почти всем стало ясно, что самым важным приобретением от обучения в Высшей школе является освоение общетеоретических и инженерных знаний пожарного дела, овладение методологией решения сложных проблем обеспечения пожарной безопасности.
Разным путям прихода в пожарную охрану современных ее руководителей среднего звена соответствуют и совершенно разные стартовые условия для начала самостоятельной жизни. Общими качествами, пожалуй, были чтение, занятия спортом, проведение досуга (хотя и в этом было много различий). Спорт и увлечение техникой привели некоторых будущих пожарных в пожарные части, в которых для этого есть все условия и находятся энтузиасты, занимающиеся молодежью.
Очень редко бывает так, что деловая карьера складывается гладко, точно по намеченному плану. Работа по управлению большими коллективами не всем по душе. Общей сложностью в работе является недостаточное знание теории и владение искусством общения и управления. Именно поэтому все слушатели факультета руководящих кадров ГПС полагают, что для руководителя необходимы высшее образование и специальная управленческая подготовка.
Залогом успеха в дальнейшей работе новые руководители считают создание коллектива единомышленников, формирование авторитета за счет сочетания справедливой требовательности и развития самостоятельности подчиненных. Вырабатывая собственную управленческую позицию, выпускники факультета руководящих кадров опираются на полученные ими знания, а также на результаты проведенных при их участии социологических исследований в коллективах пожарных частей.
О пользе такого анализа высказал мнение бывший мэр Москвы Ю. М. Лужков в журнале «Карьера» (2002, № 2).
«Я благодарен своим родителям. Отец научил меня трудолюбию. Мама на протяжении всей жизни работала, не покладая рук, чтобы вырастить троих сыновей. За это все мы платили ей любовью и бесконечным уважением. Мама воспитала во мне характер, упорство, которые помогают достигать поставленных целей. Мне, как мэру столицы, приходится решать множество вопросов. И я не перестаю говорить спасибо тем людям, которые работают вместе со мной. Не нужно бояться падений и взлетов. Они формируют характер, стойкость. Трудности для того и даны, чтобы, преодолевая их, становиться мудрее, более цельным. Я всегда уверен в том, что, какие бы испытания ни выпали на мою долю, я обязательно поднимусь вновь. Нужно уметь объективно анализировать и оценивать, что получилось, что нет. Это не просто возможная, но совершенно обязательная вещь. Иначе в оценках своих результатов можно перейти в виртуальную область. А это для управленца чрезвычайно рискованно. Вообще, дорога хозяйственного руководителя больше усеяна ошибками, чем достижениями. У меня тоже много ошибок. Я их знаю и не боюсь признать. Карьеру может сделать только тот человек, у которого крепкий тыл, взаимопонимание в семье. Ситуации в семье могут быть самыми разными, но только твоя жена, дети, самые близкие люди способны понять и поддержать тебя».
3.4. Формирование кадрового резерва
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и компетенций, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования резерва:
- своевременное заполнение вакантных должностей;
- преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;
- назначение на должность компетентных, способных работников;
- обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.
Условия формирования резерва:
- плановость;
- объективность оценки деловых и личных качеств;
- соответствие этих качеств новой должности;
- увязка обучения и повышения квалификации с характером работ в новой должности и др.
Этапы формирования кадрового резерва:
- определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
- предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
- изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
- рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
- работа с резервом;
- контроль за подготовкой резерва;
- определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Работа с резервом:
- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школе резерва;
- организация стажировки на руководящих должностях и временного исполнения обязанностей;
- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которому готовится работник;
- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
- включение в комплексные комиссии по проверке работы подразделений;
- проведение деловых игр и организационно-управленческих учений, выполнение отдельных заданий;
- обеспечение участия работника в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
- организация деловых встреч, тематических дискуссий и др.;
- подготовка плана повышения квалификации сроком на два года (составляется и подписывается руководителем структурного подразделения).
В создании резерва кадров должны быть заинтересованы все, кому небезразлична судьба организации. Даже если в этом не заинтересован первый руководитель, то такой интерес должны проявлять акционеры или вышестоящие органы управления. Для повышения эффективности резерва может предусматриваться стимулирование как стажера (оклад по должности), так и руководителя стажировки.
Все лица, зачисленные в резерв, подлежат специальному учету в службе управления персоналом. Контроль за работой с резервом возлагается на руководителя кадровой службы и руководителя, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность.
Эффективность работы с резервом оценивается с помощью следующих показателей:
- эффективность подготовки руководителей внутри организации, которая определяется путем сравнения доли освободившихся в течение анализируемого периода ключевых должностей, занятых из резерва, и доли приглашенных со стороны;
- текучесть резерва руководителей, которая определяется как доля сотрудников из резерва, покинувших организацию;
- средний срок пребывания в резерве до занятия ключевых должностей;
- готовность резерва.
3.5. Адаптация персонала в кризисных ситуациях
Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а, следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются и при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации и требующие специальных усилий по его адаптации. Кризисной может стать ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.
В условиях любых перемен процесс управления персоналом не прекращается. Следует иметь в виду и необходимость соблюдения закона. Так, в случае смены собственника организации, а равно при ее реорганизации — слиянии, разделении, присоединении, преобразовании — трудовые отношения регулируются ст. 75 ТК РФ. При сокращении численности или штата работников предусматривается защита прав определенных категорий работников (ст. 81 и 82 ТК РФ). Вопросы о переводе на другую работу и об изменении существенных условий труда при реорганизации и в случаях производственной необходимости решаются в соответствии со ст. 72-74 ТК РФ.
Кризис — перелом, тяжелое переходное состояние. Кризис-консалтинг исходит из того, что в развитии организации кризисы столь же неизбежны, как и болезни в жизни людей. Эти «болезни роста» наиболее ощутимо сказываются на персонале и эффективности управления. Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.
Первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и руководителей. Так или иначе первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом управляющих, ломкой простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей могут создаваться должности «свадебных генералов», что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.
Второй кризис связан с процессом бюрократизации — созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных, возможно заслуженных, работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы, вызванные первым кризисом. На смену «бойцам» и «завоевателям» приходят «функционеры». В результате организация приобретает стабильность.
Третий кризис возникает на стадии «холдингизации». Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Новые проблемы касаются корпоративной и организационной культуры и контроля за самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление главным образом осуществляется на основе формальных показателей.
Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.
Антикризисное управление включает:
- разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и организационной культуры;
- кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;
- создание стандартных схем контроля и отчетности;
- создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.
К числу рекомендаций в области антикризисного управления также можно отнести следующие.
- Не устраивайте во время кризиса выяснения отношений.
- Не удерживайте пожелавших уволиться.
- Информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену.
- Лучше заплатить меньше, но вовремя.
- Для сотрудников лучше переработка, чем недоплата.
- Если нет зарплаты — никаких посторонних трат.
- Не стоит затягивать с введением режима экономии.
Безусловно, все эти рекомендации должны согласовываться с требованиями трудового законодательства.
Новый руководитель всегда является причиной или следствием кризиса. Следует заметить, что процесс вступления в должность руководителя не должен быть разрушительным. Поэтому необходимы меры по адаптации руководителя к коллективу и коллектива к руководителю.
Вступление руководителя в должность — система последовательных взаимосвязанных этапов деятельности руководителя, имеющих определенные целевые назначения и временные границы. Этот процесс можно разбить на следующие стадии:
- представление руководителя;
- изучение руководителем нормативного материала, регулирующего деятельность органа управления, подразделения, всей организации и определяющего обязанности, права и ответственность самого руководителя;
- ознакомление с кадровым составом органа управления, подразделения, всей организации;
- первичный анализ руководителем деятельности органа управления, подразделения, всей организации;
- ознакомление с организацией управления в органе, подразделении, всей организации;
- изучение внешних связей органа управления, подразделения, всей организации;
- проведение установочных совещаний.
Новый руководитель обязан принять дела от прежнего руководителя. В случае, когда это невозможно сделать, создается специальная комиссия, в состав которой входят заместитель руководителя, главный бухгалтер и другие руководители подразделений. Приняв дела, новый руководитель издает приказ о вступлении в должность.
При ознакомлении с сотрудниками новый руководитель прежде всего знакомится со своими заместителями, руководителями тех подразделений, которые он непосредственно курирует.
Новый руководитель должен познакомиться с личными делами своих новых сотрудников, обращая особое внимание на их характеристики, послужной список.
Очень важна доверительная беседа руководителя со своим предшественником, а затем с руководителями подразделений и работниками аппарата управления.
Изучается штатная численность организации, укомплектованность аппарата управления и подразделений работниками необходимых специальностей и квалификации, анализируется распределение функциональных обязанностей.
Концепция успешной смены руководства включает семь слагаемых:
- ожидания сотрудников;
- отношения с ключевыми фигурами;
- анализ ситуации;
- мотивирующий перечень целей;
- климат преобразований;
- инициирование преобразований;
- символы и ритуалы.
Чтобы новый руководитель смог быстро войти в коллектив и начать эффективно работать, ему следует выявить состав ключевых фигур. Ключевыми фигурами могут быть:
- предшественник;
- сотрудники, выполнявшие руководящие функции, пока должность была вакантной;
- разочарованный сотрудник, претендовавший на руководящую должность, но не получивший ее;
- тайный претендент на должность;
- другие влиятельные работники.
При этом новому руководителю рекомендуется выявить мотивы, которыми руководствуются ключевые фигуры.
Нужно помнить и о психодинамике перемен: сотрудникам нужно определенное время, чтобы освоиться с новым положением. В этот переходный период новому руководителю не следует принимать подсказки отдельных работников и слишком активно предлагать кардинальные перемены в работе коллектива. Рекомендуется ограничиться сбором информации, налаживанием контактов и решением текущих задач.
При формировании отношений в новом коллективе руководителю рекомендуется не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование.
В настоящее время культура организации стала фактором конкуренции первого порядка, поэтому при анализе ситуации в подразделении, организации новому руководителю рекомендуется начинать с выяснения правил, ценностей, основополагающих убеждений и т. п., то есть всего того, что входит в понятие «организационная культура».
Первое время новый руководитель на все смотрит чужими глазами и может очень многое узнать об организации. Он должен обращать внимание на принятые в ней правила взаимоотношений, язык общения, привычки, традиции, ритуалы, реакцию на критику, принципы взаимодействия со сторонними организациями и клиентами, отношение сотрудников к своим обязанностям, способность и желание принимать нововведения и многое другое.
Основу любой культуры составляют ценности, нормы и санкции. Как и с каким уставом прийти в чужой монастырь, чтобы сделать его своим?
Новому руководителю предстоит или приспособиться к тому, что есть, или нести культуру в массы. Организационная культура делает организацию предсказуемой. Всем становится ясно, «что такое хорошо и что такое плохо».
Организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.
Во многом на организационной культуре держится дисциплина труда (гл. 30 ТК РФ). Искусство руководителя в формировании организационной культуры и дисциплины может опираться на теоремы кар и наград, сформулированные выдающимся социологом П. А. Сорокиным.
1. Сила воздействия награды и наказания на поведение человека зависит от близости момента их выполнения. Эта зависимость обратно пропорциональна уровню развития человека и прямо пропорциональна уверенности в неизбежности награды или наказания.
2. Влияние награды или наказания на людей зависит от того, насколько нуждается на определенном этапе жизни человек в удовлетворении потребности, с которой связаны санкции.
3. Воздействие награды или наказания выше, если «требуемое» ими поведение совпадает с тем, которое в данный момент человек считает «должным» и «справедливым».
Чтобы избежать конфликтов и снизить уровень сопротивления нововведениям, рекомендуется разработать программу, которая даст сотрудникам понимание того, что новый руководитель вникает в особенности сложившейся в организации ситуации, учитывает долгосрочные интересы сотрудников, умеет сбалансировать соотношение стабильности и преобразований, демонстрирует глубокое уважение к достижениям коллектива и т. п. Программа должна быть конкретной и пригодной для оформления в виде документа, предназначенного для внутреннего и внешнего пользования.
Руководитель должен выработать свою позицию по отношению к конфликтам. Конфликт — отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, групп, социума в целом. Конфликт сопряжен с острыми эмоциональными переживаниями. Избежать их невозможно, значит, нужно ими управлять. Трудовым кодексом определен порядок разрешения трудовых споров (гл. 60-62 ТК РФ). Крайней формой разрешения трудовых споров и основанных на них конфликтов является забастовка.
Различают конструктивные и деструктивные конфликты.
Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принудительных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению и разрешению конструктивного конфликта способствует практика свободного высказывания мнений и суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. В управлении такими конфликтами следует помнить правило: «Опирайся на то, что сопротивляется».
Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую он переносится в сферу межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. В среднем потери рабочего времени вследствие конфликта составляют 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.
В своем развитии конфликт проходит несколько стадий: конфликтная ситуация — конфликт — расширенный конфликт — всеобщий конфликт.
Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Руководитель должен обращать внимание на эти скрытые признаки зарождения конфликта. Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы:
- определенный период развития;
- эмоциональная поддержка другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
- свое представление работника о том, что же должно быть на самом деле.
Конфликт — активное противоборство, сопровождающееся расширением круга участников, проблем, интересов.
Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Преобладает «черно-белое» мышление.
Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. Больше не существует возможности компромисса — все силы направлены на «уничтожение» противника.
Для управления конфликтами на различных стадиях развития необходимо учитывать как объективные, так и субъективные причины конфликта.
Поведение руководителя на стадии конфликтной ситуации сводится к оценке позиций конфликтующих и к предоставлению сторонам возможности высказать свою точку зрения. Если конфликт возник, то руководитель должен подготовить коллектив и его представителей, сформировать коллективное мнение, чтобы самому опереться на него. При разрастании конфликта, скорее всего, дальнейшую программу придется готовить новому руководителю. Если не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества, то руководителю придется заново формировать коллектив.
Руководитель должен иметь представление о стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от степени проявления двух составляющих поведения — напористости (настойчивости) и кооперативности — выделяется пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Первая стратегия применима при низких показателях проявления напористости и кооперативности. Цель поведения — выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров и т. п. Внимание конфликтующих переводится на другой объект.
Вторая стратегия применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения — настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Для этого применяются власть и влияние.
Третья стратегия применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель — сохранение благоприятных взаимоотношений, готовность уступить. Необходимо подчеркивать общие интересы и замалчивать разногласия.
Четвертая стратегия применима при средних значениях обеих составляющих поведения. Цель — урегулирование разногласий на основе взаимных уступок. Вырабатывается компромиссное решение.
Пятая стратегия применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель — поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон. Для этого организуется открытый, откровенный, аргументированный диалог, характеризующийся взаимным желанием выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко используют на практике все рассмотренные стратегии.
К разрешению конфликтов должны привлекаться служба управления персоналом и служба безопасности организации. Для обеспечения безопасности необходим благоприятный морально-психологический климат, при этом вредно наличие недовольных, ущемленных и обиженных.
Чтобы смягчить кризис и возможный конфликт, связанный со сменой руководителя, в перестройке должны участвовать как можно больше сотрудников, понимающих ее смысл.
Руководитель может начинать целенаправленные преобразования в организации примерно через 100 дней своего пребывания в новой должности. До этого ему рекомендуется собирать и анализировать информацию, чтобы получить четкое представление о сложившейся ситуации. Новому руководителю следует иметь в виду, что соотношение целей перестройки и целей обеспечения стабильности должно составлять примерно 2:1. Если не будет учитываться необходимость сохранения стабильности отдельных элементов старого порядка, то среди подчиненных сразу появятся ярые противники нововведений.
Новый руководитель должен научиться воспринимать отрицательное отношение подчиненных и коллег к нововведениям спокойно и позитивно.
Одна из наиболее частых ошибок при общении со скептически настроенными сотрудниками — немедленная критика руководителем такой деструктивной позиции работников.
При проявлении скепсиса со стороны подчиненных руководителю рекомендуется попросить их записать на карточках то, что может помешать успешному осуществлению стратегии. Такой метод позволяет увидеть, что одни сотрудники настроены скептически в отношении стратегии в целом, другие сомневаются в способности руководителя ее реализовать, третьих не устраивает последовательность ее осуществления.
Одна из первостепенных задач при смене руководства — создание позитивного климата преобразований. При этом новому руководителю следует:
- относиться к сотрудникам с уважением и признавать их достижения (это необходимо прежде всего тогда, когда они сами в них не верят);
- выражать свою признательность подчиненным, поощрять их готовность воспринимать другие точки зрения;
- остерегаться играть роль оптимиста (это неминуемо заставит других сохранять позиции пессимистов).
Вопросы по теме лекции:
1. Опишите принципы формирования трудовой карьеры.
2. Опишите цели и задачи формирования кадрового резерва.
2. Каким образом происходит адаптация персонала в кризисных ситуациях.
