Лекция № 12. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»
К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
Данный конспект лекций базируется на двух учебных пособиях:
- Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.– 208 c.
- Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
6.2. Этический кодекс поведения персонала
Организационная культура, как правило, не поддается строгой фиксации и формализации. Вместе с тем основные идеи и положения организационной культуры могут быть отражены в специальном документе — этическом кодексе.
В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов — профессиональные и организационные, — которые регулируют отношения людей внутри групп.
Кодекс профессиональной этики содержит как те нравственные требования, которые уже выработаны сообществом и практически выполняются его большинством, так и те, которые не всегда выполняются, но считаются обязательными. Кодекс определяет и условия вхождения в профессиональное сообщество.
Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для «свободных профессий», где ярко выражены профессиональные этические дилеммы. Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа — кодекс врачей. Наиболее известны этические кодексы тех профессий, где значимые этические дилеммы задаются содержанием деятельности (адвокаты, психотерапевты, журналисты и т. д.).
В компании «Форд» этический кодекс был разработан для торговых агентов. К ним предъявлялись следующие основные требования. «1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие современного энергичного и развитого делового человека.
2. Наличность достаточного склада запасных частей, дающего возможность быстро произвести любой ремонт и поддерживать все автомобили Форда данного района в состоянии непрерывной исправности.
3. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, не роняющее достоинства нашей фирмы.
4. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и приспособлениями.
5. Механики, основательно знающие уход за автомобилями Форда и починку их.
6. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда и предположения на будущее время.
7. Абсолютная чистота во всех отделениях. Не могут быть терпимы непротертые окна, пыльная мебель, грязные полы и т. п.
8. Хорошая вывеска.
9. Безусловно, честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики.
В наших инструкциях агентам говорилось, между прочим, следующее: "Торговый агент должен знать имена всех жителей своего района, могущих быть покупателями автомобиля, включая и тех, которым идея покупки еще не приходила в голову. Каждого из них он должен по возможности посетить лично, в крайнем же случае сделать письменное предложение, все результаты переговоров должен записывать, чтобы можно было знать мнение каждого отдельного жителя относительно покупки автомобиля. Если вы затрудняетесь проделать такую работу в своем районе, то это означает, что ваш район слишком велик для одного агента"».
Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Кодекс также усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию».
Когда наиболее значимые этические дилеммы задаются организацией, деятельность сотрудников регламентируется организационным кодексом.
Название этого документа существенно отличается в различных организациях: Кодекс корпоративной этики, Корпоративные стандарты,
Офисная книга (для небольших фирм) или Книга предприятия (Corporate Code, Office Manual). Иногда его называют Кодексом корпоративного поведения, однако это неправильно: так уже называется принципиально отличающийся по целям и содержанию документ, определяющий правила и этические нормы ведения бизнеса корпорацией.
Кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой — гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Сотрудники должны понимать, что кодекс — это стандарт, который необходимо соблюдать неукоснительно. Сам по себе стандарт — достаточно жесткий норматив, но если в компании допустимо несколько вариантов поведения в той или иной ситуации, то это должно оговариваться и прописываться отдельно. Например, если речь идет о поведении в конфликтной ситуации, то в соответствующей статье четко оговаривается, какие формы поведения в конфликте приемлемы, какие способы его разрешения приветствуются, какие — нет. И даже на более глубоком уровне — как мы относимся к конфликтным ситуациям в принципе: игнорируем, замалчиваем или стремимся выявлять и конструктивно разрешать.
Кодекс базируется на основных положениях, стандартах, политиках, других регламентирующих актах, принятых и действующих в компании. Он органично включает в себя подразделы «О персонале», «О банковской тайне» или «О трудовой дисциплине» и др. В статьях кодекса можно и нужно делать ссылки на уже существующие нормативные документы. В нем излагаются основополагающие принципы, а подробности содержатся в положениях.
Структура этического кодекса может состоять из двух разделов. В первом разделе описываются основные принципы взаимодействия компании с внешней средой, подтверждается соблюдение законов и правил этики, которые и позволяют вести успешный бизнес. Во втором — подробно определяются позиции компании по таким вопросам, как:
- взаимоотношения с внешним клиентом;
- взаимоотношения с внутренним клиентом;
- безопасность и защита;
- конфликт интересов;
- принципы подбора персонала;
- возможности роста;
- социальная защита;
- внешний вид;
- компетенции.
Разрабатывать и внедрять этический кодекс рекомендуется в четыре этапа.
1. Исследование. В компании проводится диагностика ситуации: выявляются потенциальные сферы конфликта интересов, противоречий внутри организации и в ее внешних отношениях — с клиентами, партнерами. Определяются области возможных нарушений, связанных, например, с грубостью персонала, хищениями и др. Формулируются цели программы.
2. Разработка концепции. Руководство компании создает «образ идеального сотрудника» — описывает его желаемое поведение в конфликтных и сложных этических ситуациях. Для каждой организации эти пожелания индивидуальны. В зависимости от их особенностей формируется и структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса.
3. Обсуждение, корректировка и принятие. В это же время всех сотрудников знакомят с проектом кодекса, объясняют его необходимость для каждого работника и компании в целом, получают обратную связь. Затем текст корректируют и дорабатывают документ. Руководство компании утверждает кодекс.
4. Внедрение. Создается система исполнения этического кодекса, без которой он будет всего лишь декларативным документом. Она включает четыре элемента:
- продвижение этических стандартов поведения внутри компании;
- обучение сотрудников применению зафиксированных в кодексе норм;
- мониторинг исполнения этических норм и возможных нарушений;
- реагирование на нарушения.
Этический кодекс стратегически ориентированных и бурно развивающихся организаций должен быть адаптивным. За короткий период команда единомышленников перерастает в конгломерат ничем не связанных, не лояльных организации профессионалов. Руководство же зачастую не замечает этих изменений и надеется на понимание всеми сотрудниками необходимости непопулярных мер, направленных на повышение качества трудовых процессов, формализацию оценки и т. п., неизбежных на этапе стабилизации развития организации. Внутри нее назревает конфликт лояльности.
Усилия компании по повышению лояльности персонала окупаются многократно. В первую очередь, сокращается количество злоупотреблений на рабочем месте. Лояльный сотрудник не нуждается во внешней службе безопасности, которая следила бы за ним. У него есть внутренний сторож, не позволяющий ему обкрадывать компанию (а подобные кражи составляют 80 % от общего числа).
Лояльные сотрудники с пониманием относятся к проблемам компании, готовы дольше терпеть безденежье, переработки, вспоминают о компании и во внерабочее время.
У по-настоящему лояльных сотрудников есть определенный кодекс чести, запрещающий им, например, переходить в конкурирующую компанию, забирая с собой клиентов или раскрывая ноу-хау прежнего работодателя. Такие работники более устойчивы и к попыткам переманивания.
Лояльные сотрудники гордятся своей компанией, осознают себя как «мы», способствуют формированию позитивного образа компании в глазах окружающих.
Нелояльный персонал, наоборот, склонен к использованию ресурсов компании в личных целях, способствует утечкам ценной информации «на сторону» и не готов прощать своей компании просчеты в кадровой или какой-нибудь другой политике.
Формирование лояльности играет немаловажную роль на этапе подбора сотрудников. Чем лучше кадровый имидж компании, тем выше у специалиста мотивация трудоустроиться именно в нее. Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу.
Верность не развивается в приказном порядке — ее нужно растить и лелеять. Вместе с тем организации нужны не только верные, но и компетентные работники. А решение этого вопроса относится к функциям управления человеческими ресурсами.
6.3. Влияние PR на организационную культуру
Паблик рилейшнз (англ. public relations, PR) — планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и общественностью.
Понятие «паблик рилейшнз» включает в себя:
- все, что предположительно может увеличить взаимопонимание между организацией и теми, с кем она вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;
- рекомендации по созданию «общественного лица» организации;
- мероприятия, направленные на расширение сферы влияния организации средствами соответствующей пропаганды, рекламы, выставок, видео- и кинопоказов;
- мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию слухов или других источников непонимания;
- любые действия, направленные на улучшение контактов между людьми или организациями.
Важно понимать, что пиар возникает только там, где осознана потребность в контактах с общественностью.
В начале XX в. достаточно было следовать принципам паблисити (publicity) — достижения положительной известности. Это односторонняя коммуникация, не ориентированная на долгосрочные последствия и корректировку образа в соответствии с изменяющимися ожиданиями. Согласно кодексу Айви Ли, работа сводилась в первую очередь к взаимоотношениям с прессой (mass media relations) с целью обмена и продвижения информации, применения различных форм рекламирования (promotions).
В настоящее время пиар — это многофункциональная деятельность, направленная на создание и поддержание позитивных отношений между организацией и общественностью. В связях с общественностью проявляется уважение к клиенту, посетителю, гражданину, интересы которого бизнесмен ставит на один уровень с собственными и даже выше («от него зависит мой бизнес, мое положение в обществе и в мире»).
Современный пиар перерастает в интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК), объединяющие рекламу, стимулирование сбыта, личные продажи и связи с общественностью. Суть ИМК заключается в поиске возможности уделить больше внимания не продаже товаров, а самому клиенту, установить с ним прочные взаимоотношения. Пиар стремится корректировать рыночные отношения.
Пиар ориентирован не столько на результат, сколько на процесс, а значит, его эффект опосредован. Данное положение отражается и в целях пиара.
Цели паблик рилейшнз:
- активные действия по достижению доброжелательности, чтобы обеспечить нормальное функционирование и расширение деятельности организации;
- сохранение репутации (для чего требуется отказаться от традиций и обычаев, которые, будучи вполне законными, могут тем не менее вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию);
- поддержание внутренних отношений (создание у сотрудников организации заинтересованности в ее делах и чувства ответственности). Сегодня основа успеха — внутреннее единство не только в корпорации, но и в любой организации. Кризисы, падение уровня продаж, смена акционеров и сокращение доли рынка — все это можно пережить, если корпорация представляет собой союз менеджмента, акционеров, сотрудников (уровень корпоративного управления, корпоративной культуры). Компании-лидеры придают особое значение работе с персоналом, в них каждый понимает миссию компании, знает, зачем работает, и осознает свое место в организации (уровень управления персоналом, организационной культуры). Именно поэтому создание системы двусторонней связи между руководством и персоналом и последовательное информационное взаимодействие получают все большее распространение;
- аудит существующих взаимоотношений внутри персонала компании, информационных потребностей сотрудников;
- выделение внутрикорпоративных и внутриорганизационных коммуникационных каналов и их оптимизация;
- продвижение ценностей корпоративной и организационной культуры;
- планирование и проведение программ по созданию систем обратной связи с сотрудниками и улучшению морального климата в компании;
- разработка информационной политики компании для предотвращения или решения трудовых конфликтов.
Во время кризиса компании должны уделять одинаковое внимание как своим внутренним, так и внешним заявлениям. Во многих компаниях считается, что функция пиар-отдела — информирование внешней общественности — отличается от внутренней коммуникации, которая является частью работы HR-отдела или службы по управлению персоналом. По мнению экспертов в области коммуникации, в результате ни пиар-отдел, ни HR-отдел почти не координируют свои действия друг с другом. Все это приводит к тому, что два отдела посылают совершенно разные сообщения как по сути, так и по стилю.
Одна из обязанностей специалистов по управлению человеческими ресурсами — информирование работников о политике компании. В современной экономике цели компании не только предмет гордости для топ-менеджмента — они становятся ключевым фактором для удержания персонала. Поэтому так важно, чтобы цели компании и кадровая политика не противоречили друг другу. В некоторых компаниях
HR- и пиар-отделы действуют не только как внутренние партнеры, но и как внешние консультанты, зарабатывающие на своих с трудом добытых знаниях о персонале.
Компании заинтересованы в создании позитивного кадрового имиджа.
Имидж выделяет явление, создает впечатление его отличия от других. С помощью ассоциаций имидж наделяет явление разнообразными характеристиками, лежащими за пределами его рациональных качеств. Имидж представляет собой в известном смысле полуфабрикат, поскольку всегда остается недосказанным и этим поощряет воображение. Не случаен интерес рекламы к внедрению имиджей на уровне бессознательного в психике человека.
Кадровый имидж компании — представление о ней работников и людей, так или иначе с этой компанией сталкивающихся; то, что думают о компании как о возможном работодателе ее потенциальные сотрудники. Различают внутренний и внешний кадровый имидж компании. Внутренний имидж — в глазах сотрудников, внешний — в глазах соискателей и сторонних специалистов данного рынка. Достаточно часто имидж компании связывают с имиджем собственника и руководителя.
Зарубежным, особенно западным, компаниям автоматически приписываются такие характеристики, как:
- стабильность;
- структурированность;
- гарантии карьерного роста (но медленного);
- широкие возможности для обучения как по ci кщиальным программам, так и в процессе работы;
- зарплата, возможно, не слишком высокая, но «белая», плюс наличие привлекательного социального пакета;
- в таких компаниях бывает трудно проявить свою креати вность, так как все бизнес-процессы формализованы;
- стиль работы размеренный, нормированный рабочий день.
Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:
- неструктурированные;
- нестабильные, постоянно претерпевающие изменения;
- не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще);
- редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности;
- зарплата может быть любой — от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть — «черная»;
- есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы;
- рабочий день не нормирован, авралы и переработки являются нормой.
По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что «сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной».
В формировании имиджа компании выделяют несколько направлений.
Во-первых, собственная пиар-деятельность компании по формированию и укреплению своей репутации, репутации руководителей среди партнеров по бизнесу. С одной стороны, чем громче имя у компании, тем больше иллюзий на ее счет у соискателей, находящихся «снаружи». С другой — информация о возникающих проблемах в компании, у ее руководителей и в кадровой политике у известных компаний распространяется по рынку достаточно быстро.
Во-вторых, повышение удовлетворенности трудом персонала компании, как работающего в ней, так и уволившегося (или уволенного) из нее. Чем больше негатива по поводу работы содержат рассказы сотрудников компании, тем ниже ее привлекательность в глазах профессионального сообщества. Этот фактор находится в прямой зависимости от степени продуманности кадровой политики в компании.
В-третьих, создание продуманной системы отслеживания и формирования кадрового имиджа.
Факторы, влияющие на имидж компании:
- размер компании;
- известность компании;
- отечественная или зарубежная компания;
- отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке;
- возраст компании, история ее развития;
- репутация компании (у журналистов, клиентов, на рынке труда, у партнеров, конкурентов, в бизнес-сообществе);
- корпоративная культура, отношение к персоналу;
- компенсационный пакет;
- стратегия компании;
- качество и стиль управления;
- личность собственника (собственников) компании;
- качество товаров и услуг;
- название компании;
- повышение «стоимости» резюме;
- привлекательность позиции, на которую претендует кандидат.
Имидж компании во многом проявляется в фирменном стиле.
Фирменный стиль не просто отличительные визуальные характеристики фирмы, а целая система координат для последующего развития имиджа и коммуникаций. Сюда могут включаться обустройство офиса, организация приема посетителей, одежда персонала, стандарты фирменной торговли, кодекс поведения.
Чтобы этой системой было удобно пользоваться, ее разделяют на блоки:
- идентификация — логотип, шрифты, корпоративные цвета;
- презентация — визитки, бланки, шаблоны документации;
- визуальная коммуникация — упаковка (для производственных компаний) и стандарты оформления помещений (для торговых фирм), униформа сотрудников и продавцов, использование фирменных элементов в дизайне помещений или мест продаж;
- кодекс поведения — правила поведения сотрудников, ориентиры для фирменной торговли, включая обязательные слова.
Для формирования кадрового имиджа, а также для создания, поддержания и изменения организационной культуры внутренний пиар использует такие средства коммуникации, как внутренняя пресса, радио, телевидение, локальные сети, кино, организация праздников. В литературе эти средства обычно называют внутрикорпоративными, хотя это не всегда верно и точнее было бы использовать понятие «внутриорга-низационные».
Основные цели и задачи любых внутриорганизационных средств информации остаются неизменными:
- информирование персонала о состоянии дел в компании и о ее планах;
- вдохновение успехом, мотивация;
- предупреждение кризисных ситуаций;
- создание эффекта обратной связи;
- забота о персонале;
- создание позитивного информационного фона.
Значительную часть информации о компании и ее продукции распространяют сотрудники. Доверие к этому источнику гораздо выше, чем к официальной информации. А одна из главных проблем внутри-организационных средств информации — низкий авторитет среди аудитории, так как не в полной мере учитываются ее потребности. Многие компании, декларируя издание для сотрудников, на самом деле предполагают его для клиентов. В таком издании вряд ли будет рассказываться о проблемах, что как раз и привлекает сотрудников. Вместе с тем работники интересуются состоянием рынка, экономическим положением своего предприятия, его партнерами.
Многие сотрудники не читают внутриорганизационные издания из-за того, что просто не знают об их существовании. Возможность читать интернет-газету есть не у всех, и только на работе. Информационные сайты обновляются недостаточно часто, и сотрудники перестают заглядывать на их страницы.
Кино имеет важное значение для адаптации вновь принятых работников, для знакомства самих работников, их родственников и друзей, гостей компании с ее организационной культурой. Его условно можно разделить на презентационное, учебное и репортажное. К первой категории относятся, как правило, небольшие фильмы (5-10 минут), рассказывающие о компании, или «просветительские» ролики о ее продукции, столь важной и полезной. Учебные фильмы служат для обучения персонала. Репортажная форма наиболее близка к документальному кино в его привычном для большинства зрителей виде. Эти фильмы могут размещаться и на интернет-сайтах компании.
Еще одна распространенная форма сплочения коллектива и установления отношений между персоналом и администрацией — праздники.
Отношение к подобным мероприятиям неоднозначное. С одной стороны, возможны «недостойное поведение сотрудников» и иные неприятности. С другой — во время праздника люди расслабляются, и их можно лучше узнать. Во многих компаниях вечеринки заменяют выдачу праздничных бонусов. Эти бонусы руководители стараются крепче привязать к эффективности работы, а к празднику дарят, например, что-нибудь съедобное.
Более-менее удачный праздник — это всегда возможность хорошего ре-лакса. К празднику корпоративному это относится в полной мере. Не имеется ввиду релакс примитивный, типа «отключился и забылся». Речь идет о более широком, психологическом понимании релаксации. То есть та психическая усталость, напряженность, которая накопилась у ваших сотрудников за долгие месяцы, прошедшие после отпуска, либо с момента трудоустройства, либо с самого начала года, может быть снята или уменьшена. Это возможно, если дать людям как следует расслабиться, потратить лишнюю энергию на позитивные эмоции, а не на злобный негатив, выключиться из повседневных профессиональных проблем (не покидая компанию!), посмотреть на коллег не только с повседневной точки зрения, а наконец увидеть свою организацию и коллег с более интересной и привлекательной стороны, чем обычно.
Следовательно, если все вышеописанное действительно произошло, то ваши работники не потащат хотя бы часть своих напрягов в будущий год. Разумеется, это вполне в интересах компании, поскольку напряги работника могут быстро стать напрягами подразделения, отдела, и организации (если он не поленится проявить соответствующую активность).
Кроме высокополезного для компании и приятного для работников ре-лакса, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможна реализация таких привлекательных былинно-мифических задач HR-менеджмента, как сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры и т. п.
Критериями оценки удачного корпоративного праздника могут быть следующие.
- Если прошедший праздник работники вспоминают долго и с удовольствием, то он явно «получился». Неудачный праздник никто долго вспоминать не будет.
- Если ваши работники после праздника время от времени «закидывают удочки» насчет того, что «еще бы чего-нибудь отпраздновать», — это прямое признание того, что праздник был отличный.
- Если после праздника чувствуется неожиданный подъем рабочей мотивации, и вообще, хочется и дальше работать в этой организации.
- Микроклимат в организации (или хотя бы в отдельных подразделениях) явно улучшился; улучшились взаимоотношения между подразделениями.
- В процессе празднования обошлось без серьезных ЧП.
Вопросы по теме лекции:
1. Опишите различие в этическом кодексе поведения персонала в различных предприятиях. Что является определяющим для их различия?
2. Опишите силу влияние PR на организационную культуру предприятия.
