Лекция № 8. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»
К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
Данный конспект лекций базируется на двух учебных пособиях:
- Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.– 208 c.
- Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
4.3. Аттестация персонала
Комплексной методикой оценки деятельности работников является аттестация.
Аттестация — определение степени соответствия уровня квалификации работника квалификации, выполняемой им работы (функции).
При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов:
Q законность;
- равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации;
- профессионализм и компетентность;
- гласность;
- экономическая, социальная и правовая защищенность;
- ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных полномочий.
Квалификационный уровень работника следует оценивать комплексно с учетом специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.
Основные задачи аттестации работников:
- определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
- выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
- стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
- определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
- внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также о переводе на более (или менее) квалифицированную работу.
Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер. Внеочередная аттестация проводится по решению руководителя предприятия.
Подготовка к проведению аттестации состоит из следующих этапов:
- разработка и утверждение графиков проведения аттестации;
- определение и утверждение состава аттестационных комиссий;
- подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;
- утверждение состава экспертных групп (при необходимости).
Проведение аттестации работников включает:
- оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификации выполняемой им работы (предъявляемым к работнику требованиям);
- оформление результатов аттестации;
- ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
- разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.
Как правило, аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, и беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем предприятия по согласованию с комитетом профсоюза и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.
В график вносятся: наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый; его фамилия, инициалы и должность; дата проведения аттестации и дата сдачи представлений в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.
В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.
Аттестационная комиссия утверждается в составе председателя, его заместителя, секретаря и членов комиссии. В аттестационную комиссию включаются руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных структурных подразделений, представители профсоюза и кадровых служб, высококвалифицированные специалисты.
Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации на каждого работника, подлежащего аттестации, представляется служебная характеристика-отзыв (представление), которая подготавливается его непосредственным руководителем. Данный документ должен содержать всесторонний анализ и оценку личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период.
При последующих аттестациях в комиссию представляется также аттестационный лист предыдущей аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, не менее чем за две недели до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами.
Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются возникающие спорные или неясные вопросы, необходимая дополнительная информация, а также соображения аттестуемого работника и его планы в части совершенствования своей трудовой деятельности и улучшения результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании заслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого, которая отражена в характеристике-отзыве. В ходе заседания аттестационной комиссии ведется протокол.
При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия дает также рекомендации по повышению в должности, изменению должностного оклада, поощрению за достигнутые работником успехи, включению в резерв на выдвижение, увольнению.
Оценка деятельности аттестуемого работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием. Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее 1/3 членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый работник в голосовании не участвует. Голосование проводится, как правило, в отсутствие аттестуемого работника.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика-отзыв на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
В процессе аттестации учитывается, что для руководителей и специалистов кроме специальной подготовки необходимы общекультурная и мировоззренческая подготовка, которые формируют профессиональную культуру специалиста. Профессиональная культура позволяет овладеть методологией решения задач, а не просто набором конкретных методик.
Для оценки качеств специалистов и руководителей, а главное — для самооценки применяются различные методы.
Методы анализа биографий
Метод делового портрета, разработанный в 1972 г. В. К. Тарасовым, используется в персонал-менеджменте для формализованной объективной оценки и аттестации специалистов и руководителей. Деловой портрет состоит из 16 фраз, составленных с помощью компьютера. Эксперты отбирают по одной из шести фраз, соответствующих каждому из 80 признаков, используемых для аттестации работника. Портрет должен создавать в воображении читающего живой образ конкретного человека, чтобы возникло ощущение знакомства с ним. Очевидность портрета должна показывать, а не доказывать сильные и слабые стороны работника, объяснять возможное его поведение и провоцировать конкретные управленческие решения.
Метод делового портрета существенно дополняется биографическим методом. Исследуются течение всей жизни человека, ее внутренняя динамика и «встроенность» в социум, субъективное управление и приобретенный опыт. Биографическое исследование должно охватывать жизнь индивида в целом, учитывать взаимосвязь индивидуальной истории жизни и истории общества, осмысливать интерпретационную активность исследуемых. Биографическое исследование предполагает, что все события в жизни индивида не являются ни чисто случайными, ни результатом воплощения субъективных замыслов. Правила личностной активности не осознаются в отдельных действиях, сфера их влияния — жизнь в целом.
Анализу автобиографий или описаний жизни в хронологическом порядке большое внимание уделяют специалисты по персоналу в Германии. Считается, что автобиография — это документ, наиболее пригодный для достаточно быстрого анализа профессионально-личностного развития и становления кандидата на должность. Большинство специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции: имя, фамилия; место жительства; дата и место рождения; семейное положение; школьное образование (с результатами экзаменов); профессиональное образование (с результатами экзаменов); работа по профессии; профессиональный опыт и профессиональные способности; повышение квалификации; знание языков.
Характеристика
Основным документом, дающим представление об аттестуемом, является характеристика. Она содержит описание специфических черт, свойств, присущих личности аттестуемого. В тексте характеристики указываются: Ф. И. О., год рождения, образование, занимаемая должность, структурное подразделение, стаж работы на предприятии, деловые качества, отношение к работе, профессиональный рост, наличие правительственных наград и поощрений, целевое назначение характеристики.
В характеристике содержатся сведения:
Q о том, как аттестуемый сотрудник справляется с обязанностями, возложенными на него должностной инструкцией;
- о степени его подготовленности к выполнению обязанностей по занимаемой должности;
- о наличии способности и склонности к руководящей, инженерно-технической, научной работе;
- об умении планировать и контролировать свою работу и работу подчиненных;
- о том, выполняет ли аттестуемый сотрудник задания в установленные сроки;
- о качестве выполненных работ, степени самостоятельности при их выполнении;
- об инициативности, использовании передовых методов труда, о наличии элементов творчества, личном вкладе в развитие науки и техники, знании достижений зарубежной науки и техники, производства;
- о повышении профессиональной квалификации.
В характеристике на руководителя отражаются его организаторские способности и умение работать с людьми, состояние дисциплины в возглавляемом коллективе, объем, сложность и качество выполняемых работ, а также конечные результаты труда.
При оценке личных качеств необходимо отметить основные черты характера; наличие авторитета в коллективе; оперативность и аккуратность в решении вопросов; вежливость и тактичность в обращении с начальниками, подчиненными, равными по должности; дисциплинированность; индивидуальные склонности и привычки; отношение к критике, самокритичность; состояние здоровья и т. д.
В характеристике отражаются и недостатки, недоработки, которые необходимо устранить. Отмечается степень выполнения рекомендаций по результатам прошлой аттестации. В заключение даются обоснованные конкретные предложения.
В некоторых случаях только по результатам аттестации можно законно уволить работника.
4.4. Увольнение персонала
Прекращение трудового договора и увольнение работника из организации осуществляются в соответствии с трудовым законодательством (гл. 13 ТК РФ).
Основаниями прекращения трудового договора являются:
1) соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);
2) истечение срока трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения (ст. 79 ТК РФ);
3) расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);
4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 71 и 81 ТК РФ);
5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность) (ст. 77 ТК РФ);
6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75 ТК РФ);
7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (ч. 4 ст. 74 ТКРФ);
8) отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (ч. 3 и 4 ст. 73 ТК РФ);
9) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (ч.1 ст. 72.1 ТК РФ)
10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);
И) нарушение установленных Трудовым кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84 ТК РФ).
Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом и иными федеральными законами.
Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Увольнение работника может быть связано со всеми этапами и элементами процесса управления персоналом: профессиональным подбором и отбором; профессиональной адаптацией; стимулированием и мотивацией; организационной культурой; характером, содержанием и условиями труда; оценкой и аттестацией работников. Однако с увольнением работника проблемы организации не заканчиваются.
Увольнение сотрудника нередко приносит компании массу проблем уже после того, как за ним захлопнется дверь офиса. Кто-то «сливает» компромат, кто-то норовит восстановиться, кто-то в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами. А раз так, нужно применять превентивные меры.
«Если расставание происходит по причинам профессиональной, психологической несовместимости или несогласия сотрудника со стратегией развития компании, выбранной руководителем, то обычно такого рода увольнения влекут за собой весьма неприятные последствия, — уверена директор по развитию бизнеса агентства по подбору персонала APL GROUP Светлана Дюжинова. -- Это могут быть негативные изменения психологического климата в компании, уход других сотрудников по собственному желанию, а также материальные и моральные затраты, связанные с заменой людей, распространением негативной информации о работодателе и разглашением конфиденциальной информации на рынке».
Но вот, несмотря на все старания, бывший подчиненный, имевший доступ к коммерческим тайнам, оказался в конкурирующей компании. Да, он подписывал документ «о неразглашении». Но будет ли он его добросовестно соблюдать? Проверить это сложно. Равно как и доказать в случае судебного разбирательства, что разглашение коммерческой тайны нанесло ущерб вашему предприятию.
«Обезопасить компанию от подвохов, которые могут устроить увольняемые сотрудники, почти невозможно, — признает директор департамента управленческого и кадрового консультирования компании "Ад-вансер" Оксана Свергун. — Если человек хочет подставить работодателю подножку, он это обязательно сделает. Он может обратиться в Трудовую инспекцию и заявить, что ему платили зарплату "в конверте", и в компанию придут с проверками. И уж какие-нибудь недочеты обнаружат обязательно, например в документообороте. Если увольняемый сотрудник чувствует себя "униженным и оскорбленным", он вполне может вовлечь бывшего работодателя в трудовые споры и спровоцировать судебное разбирательство. И зная об этом, сотрудники подчас шантажируют прежних нанимателей».
Вескими основаниями для увольнения могут быть нарушения трудовой дисциплины, сокращение штата, закрытие предприятия и другие организационные изменения. «Но даже попрание дисциплины как основание для увольнения работник может оспорить и, в конечном счете, повернуть ситуацию с выгодой для себя, опротестовав законность увольнения, — подчеркивает Оксана Свергун. — И если есть хоть малейшая зацепка, суд обычно старается вынести решение в пользу физического лица. А это значит, что сотрудника могут восстановить на прежнем месте работы». Работодателю же придется оплатить ему издержки, связанные с вынужденным простоем, то есть выплатить зарплату за весь период, который работник не работал. «Судебные разбирательства по трудовым спорам могут продолжаться месяцами, а порой и годами, поэтому для работодателя это значительные потери», — напоминает Оксана Свергун. Бывает, что компанию «приговаривают» к возмещению сотруднику морального ущерба и судебных расходов, к примеру, на адвоката.
Предупреждение и смягчение негативных последствий увольнения для работника и организации зависит, как уже было сказано, от работы с персоналом в организации. При этом рекомендуется следующее.
- Между организацией и сотрудником с самого начала должно быть четкое понимание того, что именно он должен делать, какую ответственность он несет, каких результатов ждет от него работодатель.
- Функционал работника по возможности должен быть расписан подробно, во всех деталях.
- В каждой компании и в каждом случае должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы последствия увольнений.
- Уже на стадии приема на работу можно спрогнозировать поведение человека: кто склонен откровенничать не к месту, а кто — нет.
- В целях обеспечения безопасности, доступа к секретной информации не должно быть у большого числа сотрудников.
- В трудовом договоре должно быть четко прописано, какая информация не подлежит огласке после прекращения трудовых отношений с сотрудником.
- Необходимо установить правило: если сотрудник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфиденциальной информации, бывшие в его распоряжении, — документы, чертежи, опытные образцы, компьютерные программы и т. д.
- Эксперты рекомендуют также проверить, не было ли в отделе, где работал сотрудник, пропаж документов с важными коммерческими данными, а также ключей от сейфов;
- Рекомендуется поставить партнеров, клиентов, персонал фирмы в известность о том, что работник уволен, причем сделать это таким образом, чтобы не навредить уволенному сотруднику.
- Если новый работодатель уволенного сотрудника станет наводить справки, следует говорить правду.
Поведение сотрудника в ситуации увольнения зависит:
- от того, по чему увольнение - фактор стресса — «бьет»: по самооценке, планам на будущее, карьере, материальному благополучию и т. д.;
- от того, успел ли человек подготовиться к увольнению, выработать способы компенсации;
- от типа психологического контроля: при внешнем типе человек ищет причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, при внутреннем — происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от действий самого человека. В ситуации увольнения часто встречаются неконструктивные реакции на стресс:
- подавленность: стресс возникает из-за понижения самооценки;
- растерянность: увольнение влияет на планы на будущее, возможно, порождает материальные проблемы;
- обида: бывают попытки консолидировать увольняемых в борьбе за свои права, обвинить компанию в неправильном руководстве.
Не конструктивность таких реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах и у него отсутствует план преодоления ситуации, дальнейших действий.
В связи с этим на этапе увольнения важно не упустить возможности поговорить с увольняемым. Каких-либо правил, предписывающих специалисту по управлению персоналом в обязательном порядке беседовать с увольняющимся, нет. Лишь в редких случаях это записано отдельным блоком в должностной инструкции. Тем не менее опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются не упускать такой важный информационный канал и находят время для бесед.
С помощью беседы с уволенными достигается несколько целей:
- не оставить человека наедине со своими проблемами;
- получить ценную информацию о внутренних проблемах организации;
- оставить, по возможности, благоприятное впечатление об организации.
HR-специалист и работник выступают как коллеги, и их позиции в этой беседе вполне равноправны. Участие в таком собеседовании — в своем роде «акт доброй воли», поскольку никто из двоих участников не обязан этого делать. Также это проявление некоторой заботы о дальнейшей жизни организации (по крайней мере, со стороны специалиста по персоналу). Рассматриваемая беседа — это на 85 % интервью. Важные моменты, которые при этом стоит учесть:
- возможно некоторое сгущение красок, так как нередко присутствует частичное или тотальное недовольство организацией — ведь работник все-таки по каким-то причинам уходит;
- при таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.
Первая группа — работники, для которых такая беседа — это долгожданная возможность выговориться, «хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю», поскольку «все равно уже ухожу, и терять мне больше нечего».
Вторая группа — те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и т. п.). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла «еще что-то здесь кому-то доказывать», справедливо полагая, что «теперь это уже не их проблемы», а проблемы организации и тех, кто остался в ней работать.
Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами. В случае если оценки, высказываемые увольняющимся сотрудником, выглядят особенно «нетрадиционно» на фоне большинства остальных оценок, имеет смысл навести справки о работе сотрудника в подразделении, например, у его руководителя.
Можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом плюсы и минусы и т. п. Такой подход позволит получить в итоге двустороннюю информацию, что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива и «передергивания». Если предпринимается такая дополнительная беседа, то особенно важно соблюдение конфиденциальности — полученная от увольняющегося либо от руководителя его подразделения информация ни в коем случае не передается ни между ними, ни третьим лицам, чтобы избежать возникновения сплетен в организации.
Если вас действительно интересует, как проходит вхождение работников в вашу организацию, какие трудности они встречают в своей работе на разных этапах, от приема и адаптации вплоть до своего увольнения, что мешало их эффективной деятельности, а что, наоборот, помогало, то массу полезной информации обо всем этом можно получить во время бесед с увольняющимися.
Беседа с увольняющимися может быть своего рода «громоотводом». То есть в процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника.
Со всеми ли увольняющимися беседовать или лишь выборочно, зависит от особенностей организации, особенностей процесса текучести кадров в организации в целом, а также в разных подразделениях, от актуальности тех или иных проблем.
Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть, примерной продолжительности (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки).
Само общение должно быть по возможности спонтанным и естественным, ведь, в конце концов, двум людям всегда есть о чем поговорить. Возможно, на начальном этапе работы имеет смысл разработать что-то вроде «типового опросника для увольняющихся», достаточно подробного, гибкого и вариативного. Такой опросник — это скорее методические материалы «для себя», а не для использования при собеседнике.
Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте и обязательно поблагодарить за беседу, подчеркнуть важность высказанных собеседником мнений.
Записывать результаты беседы лучше вскоре после окончания, когда память о беседе еще свежа, но минимальный анализ уже произошел и появилось чуть отстраненное восприятие произошедшего, лишенное сильных эмоциональных тонов. Форма фиксирования результатов может быть, как произвольная, так и в специально разработанном для этой цели бланке.
В зависимости от положения организации во внешней среде и выработанной стратегии руководству приходится принимать непопулярные решения по сокращению персонала. В этом случае, помимо предусмотренных трудовым законодательством мер, включаются механизмы социальной ответственности, одним из которых является аутплейс-мент.
Аутплейсмент (англ. outplacement) — комплекс мер, позволяющих провести процедуру сокращения штата с наименьшими материальными и моральными потерями и для компании, и для работников. Планируя увольнение сотрудников, компания предлагает им с помощью кадровых агентств помочь найти работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как грамотно искать новое место, правильно составить резюме и удачно пройти собеседование.
Компания может помочь и в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планирует сократить. Чтобы сокращенный работник ушел из компании с миром, стоит попробовать еще один рецепт: организовать специальную «информационную поддержку». Некоторые работодатели рассылают персоналу, а также клиентам и партнерам сообщения о том, что покинувший компанию сотрудник перешел на новую работу, которая даст ему больше возможностей для профессионального роста. Компания же выражает ему признательность за труд и дает сопроводительные письма.
Вопросы по теме лекции:
1. Опишите последовательность действий при проведении процедуры аттестации персонала.
2. Опишите последовательность действий при проведении процедуры увольнения персонала.
