Лекция 6. Структуризация проекта
Основой для планирования и исполнения всего проекта является разрабатываемая в ходе уточнения содержания проекта иерархическая структура работ (WBS). При этом методы структуризации проекта сводятся к двум:
«сверху-вниз» (дедуктивный метод top-down approach) – определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
«снизу-вверх» (индуктивный метод bottom-up approach) – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.
Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей:
дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевую модель; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат. Дерево целей (рис. 13) – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели.
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Одновременно менеджеры проектов и руководители среднего звена представляют свои цели и планы по достижению этих целей (снизу-вверх). Все разногласия в видении целей, задач и способов их достижения должны быть разрешены в процессе обсуждения и переговоров между руководителями высшего и среднего звена. Согласно одному из наиболее распространенных подходов к определению целей проекта (SMART), они должны быть:
конкретными (Specific), т. е. определяющими, что должно быть достигнуто и к какому сроку;
измеримыми (Measurable) посредством цены, качественных и количественных параметров;
достижимыми (Attainable) в пределах знаний, опыта, интенсивности потребления ресурсов и т.п.;
реалистичными (Realistic), т. е. достижимыми, но требующими усилий;
контролируемыми (Trackable), т. е. согласованными по датам и методам измерения достигнутого успеха.
Дерево решений – графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может рассматриваться прекращение проекта.
Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. WBS является базовым средством для создания системы управления проектом, т. к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
Основанием декомпозиции WBS могут служить:
компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
подразделения организационной структуры;
географическое размещение для пространственно – распределенных проектов.
Широкое распространение получили WBS, в которых для определения признака уровня структуры используются временные интервалы, связанные с ключевыми событиями (вехами) проекта, организационные подразделения, отвечающие за относительно независимые фрагменты проекта и части или
элементы создаваемого объекта. Основным критерием для определения «качества» построенной WBS является управляемость проекта, наличие таких рычагов управления, которые позволяли бы следовать календарно-сетевому плану, не нарушая бюджетные и ресурсные ограничения. То есть WBS должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические, частные работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров, управляющих и процедура разрешения конфликтных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня WBS. Нижний уровень WBS включает пакеты работ. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная
оценка сроков, стоимости и рисков; элемент не может быть разбит больше логически; элемент может быть выполнен относительно быстро (80 часов).
Для наглядности и простоты автоматизации использования WBS каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. (рис. 14).
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях – действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, – метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия.
Организационная структура исполнителей (OBS – Organization Breakdown Structure). Для обеспечения эффективного управления проектом необходимо знать, какая организация (исполнитель) ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Это может быть сделано с помощью схемы организационной структуры проекта. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами,
или отдельные исполнители, привлекаемые для реализации отдельных пакетов работ (рис. 15). Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ.
Матрица ответственности (Responsibility Matrix) связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой (рис. 16). Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ. Матрица может также отображать виды ответственности
конкретных руководителей за те или иные работы.
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды. Рекомендуется
ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия. Например, наиболее важную роль в любой детальной работе играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ этого исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.
В качестве отражения вида участия в проекте могут быть приняты: I – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, КO – координация работ, К – контроль, С – согласование и т.п. Наиболее разработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления – матрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы: принятие решения, управление работой, выполнение работы и ее технологическое и информационное обслуживание.
Сетевые модели (Project Network Diagram). Сетевые графики (рис. 17) являются воплощением плана действий проекта в рабочее расписание. Они служат фундаментальной основой мониторинга и контроля работ проекта.
Вместе с планом и бюджетом они являются главнейшим инструментом управления проектами.
Основной подход всех сетевых методов состоит в построении фактической или предполагаемой сети работ и событий, которая графически представляет последующие отношения между работами в проекте. Работы, которые должны предшествовать или следовать за другими работами, четко определяются по времени, а также по назначению.
Структура потребляемых ресурсов (RBS – Resource Breakdown Structure). Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф (форма графа RBS похожа на форму графов WBS и ORG) фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-
технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы на складируемые и нескладируемые и т. д. Финансовые ресурсы образуют структуру стоимости (ABS – Account Breakdown Structure).
Особую роль в достижении целей проекта играет наличие у заказчика комплекса качественно-выполненной проектно-сметной документации (ПСД). Существуют различные точки зрения на место проектирования в
жизненном цикле проектов. Многие специалисты считают его ключевым.
Некоторые говорят, что этот этап – не более, чем продолжение разработки детального плана проекта. Несмотря на различие подходов, все профессиональные проект-менеджеры сходятся в том, что этот этап занимает важное место в реализации замысла проекта.
Порядок организации и проведения тендера на проектные работы определяется инвестором (заказчиком). Подготовка тендерной документации осуществляется организацией, имеющей на это лицензию. Для организации и проведения тендера на проектные работы создается временная комиссия –
тендерный комитет (ТК). В состав ТК входят представители заказчика, а также эксперты по специальным вопросам.
В обязанности ТК входят объявление тендера, организация подготовки и распространения среди участников тендера (соисполнителей) тендерной документации, организация и проведение тендера, рассмотрение предложений соискателей и их оценка. Тендерная документация содержит коммерческую (финансовые условия и гарантии), организационную (порядок, форма и объем представления, требования соискателя) и техническую часть (задание на проектирование и необходимые исходные данные, в том числе технико-
экономические критерии и требования). Финансирование деятельности ТК и подготовки тендерной документации осуществляется за счет инвестора (заказчика). Эти затраты могут быть полностью или частично возмещены путем продажи тендерной документации соискателям. Тендер на проектирование
может проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект, только на рабочую документацию, на весь объем проектной документации.
При установлении состава и содержания проектно-сметной документации руководствуются действующими положениями с учетом дополнительных требований, отвечающих рыночным условиям. При этом стадийность (сочетание стадий, выбор утверждаемой стадии) проектирования жестко не регламентируется и может приниматься в виде ТЭО строительства, проекта, рабочей документации, а инвестор и подрядчик имеют право принимать за основу для формирования свободной (договорной) цены на продукцию проекта стоимость, определенную на любой стадии разработки документации.
Рабочая документация для строительства разрабатывается в соответствии с государственными стандартами СПДС (системы проектной документации строительства) и уточняется заказчиком и проектировщиком в договоре (контракте) на проектирование.
Состав задания на проектирование устанавливается с учетом отраслевой специфики и вида строительства. Примерный перечень разделов задания на проектирование объекта жилищно-гражданского назначения приведен в табл. 9.
Вместе с заданием на проектирование заказчик выдает проектировщику следующую информацию: обоснование инвестиций; решение местного органа исполнительной власти о предварительном согласовании места размещения объекта; акт выбора земельного участка; архитектурно-планировочное задание; технические условия на присоединение проектируемых объектов к источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям; сведения о проведенных с общественностью обсуждениях решений о
строительстве объекта; исходные данные по оборудованию; данные по выполненным НИОКР; материалы инвестора, оценочные акты и решения органов местной администрации о компенсациях за сносимые здания и сооружения; материалы инженерных изысканий и обследований; чертежи и характеристики продукции предприятия; задание на разработку тендерной документации; заключение и материалы, выполненные по результатам обследования действующих производств, конструкций зданий и сооружений.
В задание на проектирование объектов производственного назначения включают требования, связанные с технологией и режимом производства, параметрами продукции, условиями разработки природоохранных мероприятий, режимом безопасности и гигиеной труда и др.
Все проекты, независимо от источников финансирования, подлежат экспертизе. Экспертиза призвана обеспечить детальный анализ всех аспектов проекта. Соответственно, задачей этапа экспертизы проекта является определение ценности проекта, принимая во внимание все его положительные и отрицательные последствия. Экспертизе подлежат, помимо чисто технических аспектов, расчет эффективности проекта; воздействие на окружающую среду; коммерческие перспективы, включая рыночную привлекательность и спрос на продукцию проекта; экономический анализ общих последствий проекта для национального развития; социальные последствия проекта, а также адмистративно-управленческие аспекты, имеющие целью определить организационные возможности реализации проекта.
Госстрой России ввел единый порядок проведения экспертизы градостроительной документации и проектов строительства, суть которого сводится к следующему:
градостроительная документация, технико-экономические обоснования и проекты на строительство, реконструкцию, расширение и техническое перевооружение предприятий, зданий и сооружений, независимо от источников финансирования, форм собственности и принадлежности, до их утверждения подлежат государственной экспертизе в Главгосэкспертизе России, местных (республиканских, краевых и др.) организациях государственной вневедомственной экспертизы, отраслевых экспертных подразделениях министерств и ведомств и других специально уполномоченных на то государственных органах;
документация и проекты утверждаются только при наличии положительного заключения органов государственных экспертиз (а в некоторых случаях и при согласовании с органами государственного надзора);
основной проектной стадией, подлежащей экспертизе, является ТЭО.
Для технически и экологически сложных объектов и при сложных природных условиях строительства, а также по требованию органов государственной экспертизы по рассмотренному ТЭО осуществляется дополнительная детальная разработка отдельных элементов проектных решений.
Градостроительная документация утверждается государственными органами представительной и исполнительной власти в соответствии с их компетенцией. Проекты строительства утверждаются в зависимости от источников финансирования следующим образом:
при финансировании за счет государственных капитальных вложений – Госстроем России или заинтересованными министерствами и ведомствами;
при финансировании за счет капитальных вложений из бюджетов субъектов Российской Федерации – соответствующими органами государственного управления или в установленном ими порядке;
при финансировании за счет собственных финансовых ресурсов, заемных и привлеченных средств инвесторов (включая иностранных) утверждаются непосредственно заказчиками (инвесторами).
В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции: контроль соответствия объема и сроков выполнения работ необходимому минимуму, предусмотренному контрактом на проектирование; под
бор и привлечение к проектированию ведущих специалистов, координацию их деятельности; контроль за внесением изменений в проектную документацию; контроль за факторами, условиями и документами, которые могут увеличить стоимость проектных работ; проверку соблюдения последовательности и приоритетов, выбранных в процессе планирования работ; подготовку и реализацию соглашений с лицензиаром; подготовку и контроль за соблюдением плана проектных работ, увязанного с общим планом проекта; разработку совместно с заказчиком задания на проектирование.
В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на специального назначенного проект-менеджера, работающего в команде проекта.
Вопросы по материалам лекции:
1. Перечислите модели, используемые для структуризации проекта.
2. Как определяется приемлемый уровень декомпозиции?
3. Что может служить основой для декомпозиции WBS?
4. Укажите общий порядок проведения тендеров на разработку проектно-сметной документации (ПСД).
5. Перечислите основные этапы разработки ПСД.
6. Перечислите функции менеджера проекта в ходе проектирования.
7. Приведите порядок экспертизы ПСД.
