• 

Лекция № 13. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

К.Э. Завалишин

Управление человеческими ресурсами: конспект лекций

М.: Ритмик, 2014. - 105 с.

Данный конспект лекций базируется на двух учебных пособиях:

- Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.– 208 c.

- Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.

 

Тема 7. Обучение персонала

7.1. Цель и виды обучения персонала

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в обеспечении сбалансированности спроса и предложения рабочей силы, в поддержании и развитии человеческих ресурсов и человеческого капитала. Принятая стратегия развития может потребовать изменения структуры и компетенций персонала. Соответственно, следует изменять и профессиональную направленность подготовки, уровень необходимой квалификации. Осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, организация может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре должностей и рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых к качеству персонала.

В условиях рынка система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников должна, с одной стороны, быстро реагировать на изменения потребностей организации в кадрах и их рабочей силе или в персонале и его человеческих ресурсах, а с другой — предоставлять работникам возможность обучения в соответствии с их интересами. Отсюда и требования к гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями бизнеса и ситуацией на рынке труда.

Цель деятельности организации в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Перед системой управления персоналом организации стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии формирования квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении персонала по отдельным группам;

- правильный выбор форм и методов подготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Политика организации в части подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных работников, умеющих выполнять одну или две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка работников широкого профиля на базе серьезного теоретического обучения).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: от выбора стратегии развития организации, от типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния, от экономической грамотности руководства и т. д.

Система подготовки должна учитывать как заинтересованность организации в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, в экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы работника, который стремится получить полноценную профессиональную подготовку (разд. IX ТК РФ). Необходимо также принимать во внимание, что подготовка кадров — лицензируемая деятельность и, прежде чем получить лицензию на ее проведение, организация обязана доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта к качеству обучения.

Важными задачами управления персоналом являются правильное определение численности работников, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспечении организации (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, планов профессионально-квалификационного продвижения собственных работников. При этом следует сочетать перспективное планирование, опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, и постоянные корректировки планов с учетом подвижности персонала (прежде всего в связи с текучестью) и изменений в структуре деятельности.

Еще одна важная задача управления персоналом — оценить, возможно ли обеспечить надлежащий уровень подготовки работников по сложным профессиям на самом предприятии, если же невозможно — найти более рациональный путь решения этой проблемы с использованием других образовательных структур, то есть ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретическому и практическому компонентам обучения;

- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на договорной основе на стороне.

Подготовка специалистов с высшим и средним профессиональным образованием осуществляется в рамках системы образования. Под образованием понимается целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах личности, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижений гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов).

Структура подготовки специалистов, как правило, формируется стихийно, плохо согласуясь с потребностью рынка, тем более с перспективами развития. Организацию обучения рабочих и служащих-неспециалистов государство и органы местного самоуправления переложили на предприятия и учреждения. Обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего специального образования. В последнем случае роль предприятия, помимо материальной поддержки, сводится к определению требований к количеству, направленности и качеству обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Кроме того, предприятие посредством различных стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. Для этого применяется непрерывное профессиональное обучение, то есть организованный, устойчивый и периодический процесс формирования востребованных компетенций работника, определяемых условиями его настоящей и будущей профессиональной деятельности.

Вся система обучения отвечает на следующие вопросы.

- Какой уровень профессионализма сотрудников требуется в соответствии с целями организации и с напряженностью конкуренции в отрасли?

- Ради каких целей организации следует обучать сотрудников данного подразделения?

- Какие требуются знания, умения и навыки и чего не хватает?

- Какие финансовые и временные затраты необходимы для обучения?

- Как использовать внутренние резервы?

- Насколько сотрудники готовы обучаться?

- Какие задачи стоят перед конкретным тренингом?

- Как измерить результат обучения?

- Как помочь внедрить полученные знания на практике?

Решаются вопросы: по тем профессиям, обучение которым предприятие будет вести самостоятельно, — о формах подготовки; по остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.

Подготовка новых работников осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме подготовки обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, а также на вечерних отделениях учреждений профессионального образования.

Эффект от подготовки квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что серьезно препятствует расширению вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров.

7.2. Переподготовка и повышение квалификации персонала

В отличие от подготовки новых работников, то есть обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации, переподготовка означает освоение работниками новой профессии.

В организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка работников осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить работников, заняв их на других участках производства или должностях), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия).

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых работников, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма — это обучение смежным и вторым профессиям. Освоение смежных и вторых профессий получило особенно широкое распространение в связи с развитием коллективных форм организации труда как важное условие реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

- выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

- проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий для выработки программы и метода обучения.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Важной формой организации обучения является опережающее профессиональное обучение высвобождаемых работников. Обучение проходит до наступления срока расторжения трудового договора, тем самым смягчается социальная напряженность на рынке труда. Это обусловлено Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации» и Постановлением Правительства РФ от 5 февраля 1993 г. № 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения». Обеспечение такого обучения оговаривается в коллективном договоре.

В 2000 г. Минтруда РФ приняло постановление о работе территориальных органов по содействию работодателям в организации опережающего профессионального обучения — от консультаций до методик обучения.

В соответствии с трудовым законодательством организации информируют органы по вопросам занятости за три месяца о предстоящем массовом увольнении и за два месяца об увольнении высвобождающегося конкретного работника с указанием его профессии, специальности, квалификации. При этом сообщается, нужно ли содействие в обучении.

Опережающее обучение высвобождаемых работников по инициативе работодателей предполагает консультации по следующим вопросам:

Q состояние и прогноз рынка труда, его потребности в квалифицированных кадрах;

- требования работодателей к качеству рабочей силы;

- предусмотренные законодательством меры социальной защиты граждан, высвобождаемых из организации;

- рекомендации по самостоятельному поиску подходящей работы;

- место и роль, виды и формы, сроки опережающего профессионального обучения;

- критерии отбора высвобождаемых работников, нуждающихся в обучении.

Еще одной формой содействия является анкетирование высвобождаемых работников.

Если у высвобождаемых работников в течение двух лет не было возможности повысить свою квалификацию и получить смежную профессию, то все затраты производятся за счет средств предприятия. При необходимости затраты могут быть частично или полностью компенсированы, если после обучения эти работники оказались трудоустроены.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т. д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, умений и компетенций, является результатом самой деятельности организации. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и компетенций, рост мастерства по имеющейся у работника профессии или должности.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому должны систематически анализироваться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения — изменений в технике и технологии выполнения работ, ставящих перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, должны подвергаться анализу рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологий, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

В последнее время в ряде отраслей получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Цель обучения — дать комплекс органично связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым для каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов ит. п.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть тесно увязаны с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а также с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Развитие современных организаций предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быстрое внедрение новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего профессионального образования страны.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацией работы курсов занимается отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров, служба управления персоналом.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, в учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов окажется более эффективным, если будет соблюдаться принцип преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и умений. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

7.3. Методы обучения персонала

Обучение и подготовка руководителей и специалистов требуют эффективных методов. К ним, в первую очередь, относятся тренинги и деловые игры.

 

По мнению Клауса Хилгерса, при решении вопроса о направлении работников на обучение следует ответить на следующие вопросы.

- Приходится ли вам терпеть плохую работу сотрудников?

- Есть ли такое, что ваши сотрудники не знают, как выполнять свою работу?

- Сводят ли вас с ума ошибки ваших сотрудников?

- Кажется ли вам иногда, что сотрудники не могут принимать решения самостоятельно?

Самый важный фактор, обеспечивающий успех любой организации, а в особенности той организации, где занимаются предоставлением услуг, — это ее сотрудники. Чтобы сотрудники были действительно эффективны, необходимо, чтобы:

-  у них были знания того, как выполнять работу;

- они могли быстро и точно выполнять все функции, относящиеся к их сфере деятельности;

- они могли самостоятельно выносить суждение;

- они могли получать запланированные результаты.

Некоторые профессиональные навыки приходят с большим опытом работы, и ускорить этот процесс может только специальная тренировка. Кроме того, ни у кого не получается учиться на чужих ошибках, поэтому можно предоставить обучаемому возможность ошибаться, но не в реальной, а в моделируемой ситуации.

Тренинги (от англ. training — «обучение») можно разделить на три категории.

- Производственные собрания проводятся еженедельно, ежемесячно или по мере необходимости. Они необходимы любой организации, как бы хорошо ни шли дела: здесь происходит обмен конкретным опытом между сотрудниками, обсуждаются проблемные ситуации, вырабатываются инициатива работников, дисциплина, корпоративная культура и др.

- Тренинги профессиональных навыков — семинары или курсы — проводятся при участии приглашенных специалистов (желательно отечественных, так как излагаемые иностранцами принципы чаще всего трудно перенести на российскую почву). Лучше, когда занятия проводятся для всего коллектива, поскольку в этом случае вся информация будет сохранена и тщательно переработана.

- Психологические тренинги проводятся профессиональными психологами и затрагивают следующие вопросы: навыки общения, ведение переговоров, улучшение психологического климата в коллективе и т. п. В ходе тренинга могут использоваться деловые игры. Участники игры включаются в обстановку, максимально приближенную к реальной, что позволяет формировать у них как профессиональные, так и нравственные черты личности: исполнительность, обязательность, деловитость, инициативность, честность и др.

Методы игрового моделирования классифицируют на игровые (деловые игры), если имитируется ролевое разделение, и не игровые, если моделируется деятельность (разбор ситуаций). Ценность имитационных игровых методов заключается в том, что они направлены не просто на приобретение специальных и профессиональных знаний и умений, но и на отработку необходимых навыков для работы в определенной должности. Кроме того, такие методы дают наибольший эффект, когда имеется модель конкретного вида деятельности в целом и в процессе игры воспроизводятся взаимоотношения и взаимодействия, обусловленные профессиональными и должностными особенностями данной профессиональной деятельности.

В психологическом эффекте игрового процесса выделяются две составные части — форма и содержание. Так, считается, что психологический эффект достигнут по форме, если игроки поняли происходящее; по содержанию — если игровой процесс убедил участников в том, что данные варианты развития организации реалистичны.

Понятия «тренинг» и «деловая игра» пришли к нам с Запада вместе со становлением бизнеса в России, при этом важно различать заложенные смыслы данных терминов. Так, тренинги проводятся для выработки определенного навыка, который поможет эффективно работать в новых условиях. А деловые игры помогают выработать определенное поведение или стиль работы и управления, который поможет повысить эффективность организации, выбрать курс развития или избежать рисков, то есть построить модель развития с учетом выделенных условий. В целом тренинги включают отработку на практике какого-либо навыка (тренинги по продажам, по логистике, по маркетингу), а деловые игры — конструирование событий не всегда реальных (деловые игры по развитию в кризисных ситуациях, поисковые, проективные, организационные, инновационные деловые игры).

Деловая игра (словарь по экономике и финансам) — способ определения оптимального решения экономических, управленческих и иных задач путем имитации или моделирования хозяйственной ситуации и правил поведения участников. Обычно деловая игра проводится в четыре этапа:

- ознакомление участников с целями, задачами и условиями игры;

- инструктаж относительно порядка проведения игры;

- разделение участников на несколько ролевых групп;

- анализ, оценка процесса и результатов игры.

Тренинг (словарь по общественным наукам) — систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков участников тренинга. Различают тренинг делового общения, тренинг продаж, перцептивный тренинг, поведенческий тренинг, тренинг чувствительности, ролевой тренинг, видеотренинг и др. Train (англ.) — обучать, воспитывать.

Разработка конкретных ситуаций

Обучение управлению постоянно балансирует на грани между наукой об управлении (знанием) и искусством управлять (умением). Уметь — значит обладать навыком, привычкой, выработанной практическими упражнениями. Метод case study, получивший также наименование метода конкретных (или деловых) ситуаций, является в этом смысле безусловным шагом вперед по сравнению с классическими формами обучения. Суть данной методики — индивидуальный, а затем групповой разбор конкретных ситуаций, в процессе которого слушатели обучаются главным управленческим функциям: принятию решений, обеспечению коммуникабельности, социальной организации, отстаиванию своей позиции.

Ситуационное обучение относится к так называемым активным методам обучения и в этом очень близко по духу деловым играм, тренингу и прочим аналогичным методикам. Приближение к практике управления, известный прагматизм, большое информационное насыщение — все эти характерные особенности метода конкретных ситуаций оказались особенно нужными в наше время.

Сущность методики ситуационного обучения заключается в том, что в процессе работы над ситуацией (кейсом) слушатели вживаются в роль реального управленческого работника — менеджера, призванного выявить, проанализировать и решить проблему. Ведь описывая реальные факты, кейсы не несут указаний на характер проблем и способы их разрешения, на опорные разделы теоретического курса. Самостоятельное изучение этих разделов на этапе индивидуальной работы над ситуацией приближает слушателя к реалиям жизни, приучает к автономному освоению необходимой информации.

Наиболее популярны:

- тренинги продаж, ориентированные на интересы клиента;

- тренинги по формированию команды;

- тренинги по развитию лидерских качеств руководителей. При организации тренингов следует:

- выявить потребность в обучении сотрудников подразделения, работу которого необходимо усовершенствовать;

- определить потери от неиспользования ресурсов;

- четко поставить цели обучения, определить соответствующие стратегии;

- исследовать рынок тренинговых услуг.

В последние годы все большее признание приобретает компетент-ностный подход к обучению руководителей и персонала.

Компетенции представляют собой дискретные измерения поведения, которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника. Компетенции — кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п.

Компетенции — модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему быть компетентным при выполнении какой-либо работы.

Компетентность — результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным.

Различают следующие виды компетенций менеджеров: управление бизнесом, взаимодействие подразделений, управление людьми и задачами. Если для первых руководителей необходимы все три вида компетенций, то для менеджмента среднего уровня главными являются первый и второй, а для линейных руководителей — только первый и третий.

Достаточно часто создается единая модель базовых компетенций для всей компании (5-10 компетенций) в виде перечня компетенций с распределением их по уровням. Иногда к этой общей модели добавляются несколько специфических компетенций, важных для отдельных подразделений. Затем разрабатываются конкретные профили компетенций для разных должностей. Например, для торговых агентов необходим высокий уровень компетенции «Ориентация на достижение результата», а для бухгалтерских работников — «Ориентация на качество». В итоге профили компетенций для различных должностей или групп близких по содержанию должностей могут сильно отличаться друг от друга.

На практике предлагаются различные подходы к формированию компетенций. Один из них заключается в переходе от общей модели компетенций к профилям компетенций конкретных должностей. Для разработки модели анализируется большой объем первичной информации в виде результатов интервью, анкетирования, фокус-групп и наблюдения. Далее с помощью различных статистических методов обработки информации выделяется перечень компетенций.

Интервью по компетенциям (Competency Based Interviews, CBI) предназначено для того, чтобы получить конкретные данные о поведении на основе прошлого (профессионального) опыта человека, но не просто какого угодно, а четко в связи с серией заранее определенных критериев, называемых компетенциями. Компетенции, отобранные для интервью, определены как ключевые поведенческие факторы эффективного поведения на конкретной должности, и все вопросы разработаны таким образом, чтобы побудить интервьюируемого предоставить конкретные данные о прошлом поведении кандидата в ситуациях, где искомая компетенция проявлялась или должна была проявиться. Данные, собранные во время CBI, используются таким образом, чтобы было возможно оценить потенциал кандидата для выполнения работы на требуемом уровне по этим компетенциям.

Другой путь, предлагаемый Е. Власовым, — от структуры к описанию. От структуры процесса индивидуальной деятельности — к процессу взаимодействия по горизонтали и вертикали. Однако данный подход может привести к противоречию с целями организации, особенно с целями ее стратегического развития.

Вопросы по теме лекции:

1. Опишите цель и виды обучения персонала.

2. Опишите принципы переподготовки и повышение квалификации персонала.

3. Опишите методы обучения персонала.