Лекция № 9. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»
К.Э. Завалишин
Управление человеческими ресурсами: конспект лекций
М.: Ритмик, 2014. - 105 с.
Данный конспект лекций базируется на двух учебных пособиях:
- Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.– 208 c.
- Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
Тема 5. Формирование стабильного персонала
5.1. Удовлетворенность трудом и стабильность кадров
Стабильность кадров не следует путать с их постоянством. Стабильность предполагает постоянное повышение квалификации, служебное продвижение, систематическое обновление кадров, обеспечивает оптимальное сочетание старых опытных и молодых энергичных, способных работников. Проблема стабильности кадров изучается преимущественно с помощью социологических методов.
В общем виде проблему стабильности кадров можно рассматривать с точки зрения удовлетворенности профессией и трудом.
Удовлетворенность трудом — психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным характеристикам труда.
При этом основными факторами удовлетворенности можно считать престиж, популярность и привлекательность профессии и труда.
Престиж профессии — общепризнанная социальная значимость профессии, ее авторитет. В теории М. Вебера престиж — одна из составляющих статуса социальной группы наряду с богатством и властью. Престиж может быть объективно обусловленным, данным в соответствии с определенным установленным статусом, и приобретенным.
Популярность профессии — поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии и последующей удовлетворенности ею.
Привлекательность профессии и труда — степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, а в трудовой деятельности — заработок, характер, содержание и условия труда.
Сегодня до 40 % офисов не соответствует нормам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ). По данным НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды и НИИ гигиены труда, воздух в большинстве офисных помещений в 4-6 раз грязнее и в 8-10 раз токсичнее, чем за их пределами. В некоторых офисах содержание в воздухе вредных веществ в 20 раз превышает предельно допустимые концентрации.
Во многом актуальными остаются направления рационализации труда, решающие три основные задачи:
- экономическую — обеспечить наиболее эффективное использование труда и материальных ресурсов, неуклонное повышение производительности труда;
- психофизиологическую — создать благоприятные условия труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;
- социальную — воспитание в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.
Основные направления деятельности по реализации этих задач:
- совершенствование форм разделения и кооперации труда;
- улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
- совершенствование методов и приемов труда;
- повышение квалификации и культурного уровня работников;
- улучшение условий труда;
- совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;
- укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.
Современное звучание эти направления деятельности получили в связи с появлением системы международных стандартов ISO, которые включают:
- организацию и оценку эффективности процесса управления;
- оценку соответствия организации современным требованиям;
- оценку адаптационных способностей организации при изменениях состояния рыночной среды и запросов потребителей;
- оценку профессиональной пригодности персонала;
- проведение сертификации организации;
- организацию процесса производства;
- освоение методов информационной экономики и электронной коммерции;
- оптимизацию процессов создания организационных систем.
Стандарт концентрирует внимание не только на качестве конечного продукта, но и на процессе производства, на внутренней среде организации, на качестве персонала. Текучесть кадров этому не способствует.
Под потенциальной текучестью понимается так или иначе выраженная неудовлетворенность работой. Считается, что на основании информации о неудовлетворенности работой можно прогнозировать фактическую текучесть кадров. Проверить данное положение можно двумя способами:
- сравнить неудовлетворенность работой и фактическую текучесть кадров, определяемую одновременно, в одних и тех же группах работников;
- проследить, как ведут себя со временем работники, в различной степени удовлетворенные работой.
Важно знать причины потенциальной текучести, поскольку управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать реальную текучесть кадров, а предвидеть и предупреждать ее.
Процесс потенциальной текучести имеет несколько стадий и реализуется в фактической (реальной) текучести.
Затруднения в реализации потенций приводят к возникновению сначала потенциальной, а затем фактической текучести. Создание необходимых условий для реализации существующих потенций может привести к превращению потенциальной текучести в другие формы мобильности и даже к стабильности кадров. Данное явление лежит в основе научного управления процессами движения кадров. Однако чтобы получить возможность управлять этими процессами, необходимо глубокое изучение не только потенциальной текучести, но и мобильности в целом.
Различают четыре формы движения кадров:
Q демографическую (например, естественная убыль работников — 3-5%);
- связанную с социальными перемещениями (рабочий заканчивает вуз и переходит работать по специальности);
- вызванную техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых);
- текучесть кадров.
Существуют различные определения текучести кадров, причем это понятие часто смешивается с другими формами движения кадров. Приведем наиболее точное определение.
Текучесть кадров — процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.
Территориальные перемещения принято называть миграциями, а такую форму движения кадров, в результате которой работники не только меняют место работы, но и переходят в другую социальную группу, меняют социальную принадлежность, — социальными перемещениями.
Процессы миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Не различение форм движения кадров и смешение их с ми-фациями и социальными перемещениями приводят к тому, что текучести кадров приписываются несвойственные ей качества: обновление коллектива; повышение квалификации и уровня образования работников; освоение новых, недостаточно заселенных, территорий и т. п.
По мнению ряда ученых, которое совпадает с мнением автора данного пособия, текучесть кадров — явление стихийное и нежелательное с точки зрения предприятия или другой социально-экономической системы.
Еще в 1932 г. Н. Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одной из основных или, вернее, самой основной причиной потерь на рабочей силе». Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связываются со снижением квалификации принимаемых работников. К перечисленным можно добавить потери, вызванные перерывом в работе выбывающих в результате текучести кадров, а также снижением производительности труда работников в период перед увольнением и после трудоустройства. Общие потери от текучести кадров приведены в табл. 6.1.
Таблица 6.1 Потери от текучести кадров
|
Вид потерь
|
Причина потерь (перерыв в работе, снижение квалификации и производительности труда работников в период перехода)
|
|
Увеличение накладных расходов |
Увеличение расходов на оформление приема и увольнения работников |
|
Увеличение расходов на обучение и переподготовку кадров. |
|
|
Ускорение износа и порчи инструментов и оборудования. Выполнение работ, не соответствующих квалификации работников |
|
|
Недополучение продукции
|
Простой оборудования. Снижение качества работы |
|
Замедление роста культурно-технического уровня работников. Снижение дисциплины труда, прогулы. Снижение рационализаторства |
|
|
Прекращение повышения образовательного уровня работников |
Дестабилизация кадров имеет ряд экономических и социальных последствий. Они в первую очередь связаны с тем, что даже при 100%-ной укомплектованности штатов часть работников (вновь принятых) не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Снижается эффективность различных видов подготовки (в том числе психологической), на которые затрачиваются значительные средства и время, так как к моменту ожидаемой отдачи работник уходит из организации. Следует отметить, что для некоторых отраслей минимальный срок освоения профессии составляет 3-5 лет. В ряде случаев это означает, что подготовленный работник достается другим, возможно, конкурирующим организациям. В некоторой степени оценить период освоения профессии, специальности, должности можно, изучая личностные и профессиональные качества классных специалистов и победителей профессиональных конкурсов. Повышенная текучесть и сменяемость кадров влияют и на социально-психологический климат коллектива, сохранение и умножение его традиций. Сменяемость в размере 20 % персонала в год означает, что за 5 лет могут смениться все 100 %.
Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются соответствующие формулы.
Показатель текучести кадров:
TK = (Y/N)x 100%,
где У — количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам;
N — среднесписочная численность работников. Коэффициент полной сменяемости:
ПС = 100/ТК, где ТК — коэффициент текучести кадров, %. Коэффициент интенсивности текучести:
НТК = ТК(группы) / ТК(общий),
где ТК (группы) — коэффициент текучести кадров группы, %.
ТК (общий) — коэффициент текучести кадров в организации, %.
Опираясь на опыт использования приведенных коэффициентов, отметим, что:
- процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;
- текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однородных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями. В кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.
Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы человека на конкретном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.
Если руководство не заинтересовано в том, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., либо не в состоянии добиться этого, а выполнение рабочих функций требует хотя бы минимальной квалификации, неизбежны текучесть кадров и наносимый ею вред организации.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этих позиций — нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков.
Для решения этих вопросов применяются следующие методы.
- Руководители стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации; за стремление к универсальности повышают им зарплату.
- Наставникам устанавливаются надбавки к зарплате.
- Продумываются возможности карьерного роста.
- На вакантные должности в других подразделениях всегда рассматривают в приоритетном порядке кандидатов из внутреннего резерва, то есть сотрудников данного отдела.
- Компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров — студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, причем студенты должны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки.
- В некоторых организациях работников обязывают отработать год на необходимой для компании должности, прежде чем работник сможет претендовать на более перспективную позицию.
- Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, — хороший психологический климат: ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста.
- Важна возможность сотрудников и топ-менеджеров поддерживать прямой контакт друг с другом (так, в одной компании каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов).
- Для стабильности кадров имеет значение закрепление, удержание руководителей организации и ее подразделений.
Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, то есть затраты, которые организация понесет в связи с реализацией этих программ. Кроме того, важно грамотно применять рассмотренные методы с учетом конкретных условий деятельности организации, ее возможностей, стадии развития бизнеса, региона и т. д.
5.2. Формирование команды
С удовлетворенностью профессией и трудом связаны процессы формирования команды. Такой уровень развития наблюдается в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Обычно основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении, когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по иным законам. Чтобы проявился синергети-ческий эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться и тем более не затеняться способностями другого, третьего, четвертого и т. д. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.
Психологи выделили пять групп человеческих способностей:
- аналитические (преобладает функция интеллекта, или IQ);
- творческие (связанные в первую очередь с воображением);
- практические (ими обладают люди с развитым вниманием);
- координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью);
- коммуникативные (человеком правят чувства и интуиция).
Каждый человек, в полной мере обладая интеллектом, воображением, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
Команда — группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут выполнить работу, которая превосходит по объему либо радикально отличается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.
Командному способу организации деятельности присущи:
- согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
- формирование направленности на общую и ясную цель;
- распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
- обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
- обеспечение совместной выработки решений;
- ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
- генерация новых идей и способов решения проблем;
- развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
- проверка и оценка эффективности выполнения работы.
Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Таким образом, командообразование — это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал. Этапы командообразова-ния: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.
Существование команды связано с понятием стабильности персонала. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохраняется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропадает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин» (Queen) и др. Не всегда замена членов команды обеспечивает установившийся стандарт качества.
В теоретическом и практическом плане проблемы командообразова-ния решает тимбилдинг.
Тимбилдинг (англ. teambuilding) — создание максимально эффективной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.
Правильное распределение ролей — главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал — человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, глядеть на проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании оригиналы отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.
Оригинал — это человек «да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с оригиналами надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что такие люди будут соблюдать дисциплину, решать заданную задачу к конкретному сроку. Правоту оригинала может подтвердить другой сотрудник — аналитик, а сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и одного скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.
Скептик — человек «нет». Его роль заключается в том, чтобы не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушиваться к критике и делать свое дело.
Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок, выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Такие люди востребован-ны, потому что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Они могут проанализировать любую, сколь угодно сложную проблему, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу даже в условиях минимума информации. Однако аналитики не способны самостоятельно генерировать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.
Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Чтобы его преодолеть, нужны практики.
Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Он внимательнее остальных относится к реальности и способен самые фантастические идеи адаптировать к конкретным жизненным ситуациям. Практики мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения могут не всегда.
Координатор отчасти обладает качествами уже названных членов команды и при этом способен быть в курсе всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.
Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания комфортного морально-психологического климата в коллективе.
И аналитик, и практик, и координатор способны руководить командой. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.
Вопросы по теме лекции:
1. Опишите последовательность действий руководителя для достижения удовлетворенности трудом персонала и стабильности кадров.
2. Опишите принципы формирование команды.